Нещодавно в одній із розмов мене запитали:
«Слухай, за рахунок чого ви тримаєтесь? Підбір персоналу — складний ринок, країна живе в умовах війни, а ви продовжуєте працювати й робити бізнес-результати».
Перша відповідь, яка спадає на думку, — «слабоумство та відвага» :)
Але після певної рефлексії я зрозуміла, що відповідь значно складніша. І частина її, на мою думку, криється в нашому бізнес-менталітеті.
Я вірю, що війна закінчиться, а Україна стане одним із найцікавіших ринків для іноземних інвестицій, міжнародних партнерств та розвитку бізнесу. Українським компаніям знадобляться нові технології, капітал, партнери та люди. Іноземному бізнесу, своєю чергою, доведеться вчитися працювати з нами.
Тож як з нами комунікувати? Як ми приймаємо рішення? Чому так поспішаємо? Чому можемо довго торгуватися, а потім обрати дорожчу пропозицію? І чому власник великої компанії іноді особисто погоджує найм далеко не ключового співробітника?
Який він — бізнес-менталітет українців?
Ділюся власними спостереженнями після 10 років у підприємництві та роботи з українськими власниками, CEO й управлінськими командами.
Це не спроба узагальнити всіх українських підприємців. Бізнеси, покоління та управлінські культури дуже різні. Але є риси, які у своїй практиці я зустрічаю знову і знову.
Трохи про українську бізнес-культуру
Згідно з типологією Річарда Льюїса, українська культура має чимало рис мультиактивної: ми емоційні в комунікації, можемо вести декілька справ одночасно, надаємо великого значення особистому контакту та будуємо відносини не лише навколо формальних домовленостей.
У переговорах для нас можуть мати значення симпатія, харизма, репутація, статус і особиста довіра.
Звичайно, будь-яка культурна типологія спрощує реальність. Але з власного досвіду я дійсно бачу одну важливу особливість українського бізнесу: за процесами, договорами та KPI ми передусім бачимо людей.
Можна мати чудову презентацію та найкращу комерційну пропозицію, але якщо немає довіри до людини навпроти, домовитися буде складніше.
Особливо добре я бачу це у своїй сфері — підборі персоналу. Коли йдеться про керівника, професійного досвіду та компетенцій кандидата може бути недостатньо. Власнику важливо відповісти собі ще на одне питання:
«Чи можу я довіряти цій людині?»
І це багато говорить про нашу бізнес-культуру.
1. Швидкість: нам усе потрібно «на вчора»
Швидкість — це, мабуть, навіть не риса. Це адаптація до середовища, яке постійно змінюється.
За роки незалежності український бізнес пережив фінансові та політичні кризи, 2008 рік, Помаранчеву революцію, Революцію Гідності, початок війни у 2014 році, COVID-19, повномасштабне вторгнення — і безліч менших змін між цими великими подіями.
Це трохи нагадує шалений атракціон: ти не завжди знаєш, що буде далі, але рішення все одно потрібно приймати.
Тому ми не дуже любимо чекати.
Ми швидко відповідаємо, швидко працюємо, швидко змінюємо рішення, якщо попереднє вже не відповідає реальності. І такого самого темпу часто очікуємо від партнерів.
У рекрутингу це видно особливо яскраво.
Пошук працівників у нас майже завжди потрібен «на вчора».
Бізнес звертається по людину не тоді, коли через пів року вона може знадобитися, а часто тоді, коли проблема вже існує і її потрібно вирішувати.
Для іноземного партнера така швидкість іноді може здаватися поспіхом. Але для українського бізнесу вона часто є нормальною моделлю роботи.
Тому якщо ваше рішення потребує двох тижнів внутрішніх погоджень — краще сказати про це одразу. Тривале мовчання ми можемо сприйняти не як корпоративну процедуру, а як втрату інтересу.
Наша сила — швидкість. Наш ризик — іноді ми починаємо діяти раніше, ніж встигаємо все прорахувати.
2. Високі стандарти сервісу: нам важливо, щоб партнеру було не все одно
В Україні сформувалися досить високі вимоги до сервісу.
І ми переносимо їх із повсякденного життя в B2B-відносини.
Швидко відповісти. Підготувати зрозумілі документи. Виконати обіцяне. Попередити про проблему. Не змушувати клієнта п’ять разів нагадувати про себе.
Це база.
Але часто потрібно ще трохи більше.
Привітати зі святом. Запитати, як справи після завершення проєкту. Самостійно повернутися з інформацією. Запропонувати рішення проблеми, навіть якщо формально це не входить у перелік твоїх обов’язків.
І такий рівень сервісу ми шукаємо не лише в Україні, а й у партнерів по всьому світу.
Тому що для нас сервіс — це не тільки виконання договору.
Це залученість. Маркер того, що партнеру не все одно.
Іноді іноземній компанії може здаватися, що вона ідеально виконує всі умови контракту. А український клієнт усе одно відчуватиме, що йому «не вистачає сервісу».
Бо формально все правильно. Але немає відчуття особистої залученості.
3. Ми можемо торгуватися — і все одно обрати дорожчу пропозицію
У моєму досвіді український бізнес далеко не завжди обирає найдешевшу пропозицію.
Так, ми любимо обговорювати ціну.
Можемо довго торгуватися, просити додаткові умови, порівнювати пропозиції.
А потім — обрати дорожчу.
Тому що рішення в українському бізнесі часто приймається не лише через цифри.
Важливими стають довіра, репутація, швидкість реакції, рівень сервісу, експертиза, особистий контакт і відчуття, що партнер дійсно зацікавлений у результаті.
Особливо це помітно там, де висока ціна помилки.
У підборі персоналу, консалтингу, технологіях чи роботі з ключовими постачальниками різниця у вартості пропозицій може бути значно меншою, ніж потенційні втрати від неправильного рішення.
Тому українському бізнесу важливо не просто пояснити скільки це коштує, а показати чому вам можна довіряти.
4. Ставлення до ризику: спочатку бачимо можливість
Ми вміємо ризикувати.
Згадаймо хоча б річні депозити під 24% :)
Коли я починала власну справу та створювала компанію, це теж був абсолютний ризик.
На початку бізнес значною мірою будувався на моєму ентузіазмі, цінностях та впевненості, що все вийде. Детальний розрахунок бізнес-моделі, системне управління ризиками та глибші знання про фінанси прийшли пізніше.
І думаю, таких історій в українському бізнесі дуже багато.
Ми можемо почати новий проєкт, запустити напрямок, відкрити бізнес або вийти на новий ринок, спочатку дивлячись на потенційний успіх, а вже потім — на всі можливі ризики.
Це дає нам сміливість рухатися туди, де більш консервативний бізнес ще продовжує аналізувати.
Але це ж створює і слабке місце.
Іноді наша підприємницька сміливість випереджає системний розрахунок.
І завдання зрілого бізнесу, на мою думку, — не втратити цю сміливість, але навчитися краще управляти її наслідками.
5. Між гнучкістю та системністю ми часто обираємо гнучкість
Український бізнес виріс у середовищі, де правила могли змінитися за одну ніч.
Тому ми навчилися неймовірно швидко перебудовуватися.
Потрібно змінити постачальника за день? Знайдемо.
Запустити новий напрямок за тиждень? Спробуємо.
Перебудувати логістику? Будемо шукати рішення.
Те, що в одних бізнес-культурах проходить через декілька рівнів погоджень, комітети та процедури, в українській компанії іноді дійсно вирішується одним дзвінком.
І це одна з наших величезних переваг.
Але в цьому ж і наше обмеження.
Іноді бажання швидко адаптуватися перемагає бажання будувати довгі, стабільні та масштабовані системи.
Поки компанія невелика, це може чудово працювати. Власник і кілька ключових людей тримають усе в голові, швидко домовляються та перебудовують процеси.
Коли бізнес виростає, така модель починає давати збої.
Тому що те, що чудово допомагає виживати в кризі, не завжди допомагає масштабуватися.
Гнучкість — наша конкурентна перевага. Але справжній виклик — навчитися поєднувати її із системністю.
6. Гіперконтроль. Моє улюблене :)
Багато українських власників будували бізнес в умовах постійної нестабільності.
Держава рідко сприймалася як джерело підтримки, правила гри регулярно змінювалися, а помилки могли коштувати компанії надто дорого.
Тому власники звикли тримати руку на пульсі буквально всього.
Навіть у великих компаніях можна зустріти власника, який особисто погоджує найм далеко не ключових співробітників, контролює пошук персоналу, бере участь у переговорах із постачальниками або занурюється в операційні питання.
Для іноземного партнера чи менеджера міжнародної корпорації це іноді виглядає як класичний мікроменеджмент.
Для українського підприємця — це спосіб управління, який багато разів доводив свою ефективність на практиці.
Коли ситуація змінюється щодня, можливість власника втрутитися і прийняти рішення за п’ять хвилин дійсно може врятувати бізнес.
Але зі зростанням компанії ця ж перевага може перетворитися на обмеження.
Якщо всі важливі рішення проходять через одну людину, власник поступово стає головним «вузьким місцем» власного бізнесу.
Саме тому питання делегування, сильних управлінських команд і реальної передачі повноважень, на мою думку, буде одним із ключових для українських компаній, які хочуть масштабуватися.
Що все це означає для іноземних партнерів?
Якщо спробувати перетворити мої спостереження на коротку інструкцію для тих, хто планує працювати з українським бізнесом, вона була б приблизно такою:
- Будьте швидкими. Якщо швидко відповісти неможливо — хоча б повідомте, коли буде рішення.
- Будуйте особисту довіру. Хорошої презентації та контракту може бути недостатньо.
- Показуйте залученість. Для українського клієнта сервіс часто починається там, де закінчується формальне виконання договору.
- Не конкуруйте лише ціною. Репутація, швидкість, експертиза та довіра можуть важити більше.
- Будьте готовими до змін. Рішення, яке було актуальним учора, завтра може потребувати перегляду — не через хаотичність, а через зміну обставин.
- Не дивуйтеся залученості власника. У багатьох українських компаніях він може брати безпосередню участь у питаннях, які в міжнародній корпорації давно делеговані менеджменту.
Якщо зрозуміти логіку, яка стоїть за цими особливостями, працювати з українськими компаніями стає значно простіше.
То за рахунок чого ми тримаємося?
Повертаючись до питання, з якого почалася ця стаття: за рахунок чого ми все-таки тримаємося?
Думаю, не лише через «слабоумство та відвагу». Хоча іноді збоку все дійсно може виглядати саме так :)
Скоріше, завдяки дуже специфічному поєднанню швидкості, адаптивності, готовності ризикувати, високих очікувань до людей і сервісу та здатності продовжувати рух навіть тоді, коли здоровий глузд радить зупинитися.
Можливо, саме тому українські компанії іноді здаються іноземним партнерам занадто швидкими, емоційними або вимогливими.
Але наступний виклик для українського бізнесу, на мою думку, буде вже іншим.
Не довести, що ми вміємо адаптуватися.
Це ми вже довели багато разів.
Наступне завдання — перетворити швидкість на ефективність, гнучкість — на масштабованість, підприємницьку сміливість — на системний бізнес, а звичку все контролювати — на здатність будувати сильні команди.
Тому що багато рис, які допомогли українському бізнесу виживати, тепер мають стати рисами, які допоможуть йому зростати.
І якщо нам вдасться зберегти нашу адаптивність, але додати до неї системність, досвід роботи в умовах постійної невизначеності може стати не лише способом виживання, а однією з найсильніших конкурентних переваг українського бізнесу на міжнародному ринку.
А які риси українського бізнес-менталітету помічаєте ви?
Популярні статті
